Вход для пользователей

Игорь Борисов: выход в люди

A A A

Игорь Борисов, возглавляющий в Пензе три предприятия Газпрома – Метан, Газпром газораспределение Пенза и Газпром межрегионгаз Пенза – человек малопубличный, редко дает интервью. Но для «Улицы Московской» он сделал исключение. Этой публикацией «УМ» начинает цикл «Портрет лидера» – о руководителях ведущих пензенских предприятий и владельцах бизнеса.

borisov
Утро вторника, 12 декабря, мы сидим с Игорем Борисовым в его кабинете на ул. М. Горького, 50. Дизайн кабинета отличается выдержанностью, лаконичностью. Сам Игорь Борисов в рубашке, без галстука.
Договариваемся, что разговор будет личный, не об успехах на производстве, а о нем как руководителе.
Игорь Борисов проявляет лидерское начало и начинает без моих вопросов рассказывать о своем детстве и юности. Начинает со службы в рядах Советской Армии, рассказывает про деда по матери, об отце. Наконец мне удается перевести беседу в задуманное русло.
Полтора часа неторопливого разговора заканчиваются, и мне остается только понять, как организовать материал, чтобы читателям стало ясно, как сложилась личность Игоря Борисова, как он стал лидером.



Корни
По отцу Борисовы – местные, пензенские, дед Филипп почти всю жизнь работал и жил в Чаадаевке. И ребенком Игоря Борисова часто летом привозили к деду погостить. И в паспорте у него записано, что родился он в Чаадаевке, хотя на самом деле мама родила его в Вологде, где ее, беременную, ссадили с поезда, потому как у нее начались роды. А ехала она к своему мужу, отцу Игоря, в Ленинград, где он служил срочную службу на Балтийском флоте.
Отец Игоря с 16 лет работал в забое, в Североуральске на шахте, на глубине полтора километра под землей добывал руду.
Когда отец был уже на пенсии, Игорь Борисов спрашивал его, не засыпало ли их в шахте.
«Сынок, случалось и заваливало, но нас спасали», – отвечал ему отец.
«Он был очень сильный и психологически устойчивый человек», – сказал Игорь Борисов о своем отце.
«Папа работал для того, чтобы обеспечить достойное существование своей семьи. Вот это, наверное, передалось от родителей к детям.
Помню, как-то открыл у папы партбилет, там писали зарплату. Так она у него была 380-400 руб., когда он работал на шахте, и когда он работал на Пензмаше бригадиром сварщиков со своим клеймом.
Своё клеймо – это высшая категория профессионализма у сварщиков. Ему давали самые серьезные задания».
Отец всегда говорил: ты должен быть мужчиной, уважать женщину и ценить своё мужское достоинство».
Но не только в отцовскую линию пошел Игорь Борисов. Дед его по матери, Иван Карлович Березовский, приехал в Россию из Польши, осел на Смоленщине, имел перед Великой Отечественной войной свое хозяйство – коровы, быки, лошади. А главное – у него было 11 детей.
Мама Игоря Борисова, 1936 года рождения, была в этой семье самым младшим ребенком, бабушка родила ее в 49 лет.
Но в 1937 г. сосед написал на деда Березовского донос, дескать, плохо Иван Карлович говорил про Сталина.
«Дедушке дали 10 лет без права переписки. И семью выселили, как семью врага народа, из дома, хотя на крыльце дома дедушки с бабушкой всегда стояла крынка молока, каравай хлеба и 2 кружки, чтобы страждущий мог покушать.
Моя мама говорит, что я в него, в деда Березовского, хваткой по жизни».
В 1942 г., когда с фронта вернулся старший брат его матери, дядя Вася, без ноги, но с орденом Ленина и звездой Героя Советского Союза, шестеро детей уже умерло, а бабушка ослепла.
Все эти годы, с 1937, у них не было своего жилья, приходилось скитаться. Дядя Вася собрал всю семью, и после войны они осели в Северной Осетии.
Там и прошло детство Игоря Борисова. В Пензу родители его привезли в 1970 г.

 


Взросление
Первый год в Пензе семья Игоря Борисова жила на Южной Поляне, а сам он в 3 класс ходил в 25 школу.
Но окончил он в 1978 г. престижную 1 школу, что на ул. Красной, еще Павленко был директором.
«Мы там жили прямо напротив политехнического института, где был «Русский чай», в этом дворе, Красная, 35а. Это был одноэтажный шатровый дом. В арку заезжаешь, и упираешься в наш домик, там было 4 квартиры».
Вопрос, куда идти учиться по окончании школы, перед Игорем Борисовым не стоял. Он хотел быть военным летчиком, но по зрению не прошел военкоматовскую комиссию. А в это время муж старшей сестры окончил артуху, получил лейтенантские погоны. Он и объяснил Игорю, что на земле лучше, чем летать.
Игорь Борисов сдал все экзамены в Пензенское артиллерийское училище, но тут с ним произошел случай, который перечеркнул его надежды стать военным человеком.
С ним вместе сдавал экзамены сын одного высокопоставленного офицера артухи. И он все время жаловался – «ой, я всю ночь учил, ой, я, наверное, не сдам», а сам был с похмелья.
И после последнего экзамена Игорь Борисов сказал ему: «Слушай, чего ты голову нам морочишь? Да тебе и так пятерку поставят».
Произошла ссора. Силы были неравны. Игорь Борисов – из рабочей семьи, а тот – сын высокопоставленного офицера.
В училище Игоря Борисова не пустили.
Он пришёл к маме в магазин «Кооператор», рядом с домом на Ворошилова, 6: «Мама, я не прошёл. Пойду в армию. Не хочу я больше учиться. После армии поступлю».
Мама сказала: звоним папе.
Папа был непререкаемый авторитет, его слово мужское не обсуждалось.
«Папа сказал: «Ты должен окончить институт и получить высшее образование.
В какой институт пойдёшь?» – «Пап, ну самый близкий институт от дома – это строительный» – «Вот иди и сдавай туда документы».
Я был последним абитуриентом, сдавшим документы в строительный институт. Время было 14.30. В 15.00 сворачивалась вся приёмная комиссия.
Так я попал в строительный институт».
Игорь Борисов отучился год на специальности теплогазоснабжение и вентиляция, когда начался Афган и один из его друзей был призван в Советскую Армию для службы в Душанбе.
Игорь Борисов решил, что раз Душанбе, значит, наверняка друг попадет в Афган, и решил, что ему тоже надо туда попасть. Написал заявление, что хочет служить в армии, но попал не в Афган, а в Берлин, где и служил в 1979-1981 годах.
«Наша рота круглосуточно охраняла Музей капитуляции в Карлхорсте, где подписывался акт о безоговорочной капитуляции. Мы стояли на контрольно-пропускных пунктах Западноберлинской стены, мы охраняли Рудольфа Гесса в западной зоне, в тюрьме. Он был ещё жив и гулял по парку. Один месяц мы охраняли его в западной зоне, один месяц – французы, один месяц – американцы.
У меня было личное оружие – ПМ. Не автомат, а ПМ. У нас физо было по 5 часов в день. Вся рота была спортсмены, одного призыва.
Психологическая работа с нами велась на очень высоком профессиональном уровне. И я пришёл из армии взрослым самостоятельным мужчиной, понимающим, что я хочу в этой жизни».


Первая руководящая должность
В 1981 г. после армии Игорь Борисов устроился работать мастером в отдел главного механика деревообрабатывающего завода в Сосновку, а уже в 1984 г., т. е. в 23 года, занял должность заместителя директора по производству и строительству. А произошло это так.
В течение лета 1984 г. он провел реконструкцию котельной: подвёл газ, поменял котлы – поставил два новых, там были на мазуте, поменял на газ, – побелил и покрасил всё внутри, поменял разбитые стекла в котельной.
«Я это делал, чтобы увеличить заработную плату кочегарам котельной. Они перешли из разряда кочегаров в операторы – тарифная ставка уже другая. У меня-то не изменилась зарплата, потому что я как мастер отдела главного механика отвечал за котельную. Я просто навёл там порядок».
И тут приехал начальник Управления топливной промышленности Пензенского облисполкома Малин Виктор Сергеевич смотреть, как предприятие подготовилось к зиме. Четыре «Волги», комиссия, все серьезно.
Малин заходит в котельную, обращается к директору Григоряну: «Эдуард Николаевич, я не понял. Кто это у вас здесь так начудил?»
А тот отвечает: «Игорь Борисов, молодой мастер, работает уже третий год. Это его зона ответственности. Он это всё сделал за лето».
Малин говорит: «А где Игорь Борисов?»
И Григорян меня зовет, представляет Малину. А тот сказал: «Сынок, пойдем с тобой по котельной пройдём, а вы постойте здесь».
И мы пошли с ним вдвоём по котельной. Он задавал вопросы, где я служил, где у меня родители работают, почему я решил сделать реконструкцию в котельной, какая производственная мощность этого котла, насколько быстрее мы сможем сушить дрова для выпуска мебели.
Он задаёт вопросы по производству, – я ему отвечаю.
Котельная была немаленькая, у нас было  минут 10-15 для разговора.
Когда вернулись к тем, кто остался у входа, Малин директору Григоряну говорит: «Эдуард Николаевич, а у вас, по-моему, вакансия есть заместителя директора по производству и строительству?» – «Да». – «Вот, я Вам привёл уже заместителя».
Так меня назначили заместителем директора завода».


Конфликтная личность
Из того, что я раньше знал про Игоря Борисова, выходило, что он не избегает конфликтов, идет на конфликт, если не видит иного выхода.
За этим виделась упертость, присущая ему то ли от рождения, то ли потому, что приходилось много бороться и отстаивать себя.
Самый яркий конфликт в его жизни – это, пожалуй, конфликт с Бочкаревым. Вот как о нем рассказывает Игорь Борисов.
 «Я настолько был упрям, что Василий Кузьмич два раза меня увольнял с директорского кресла, хотя заводы были лучшие.
Допустим, Кузнецкий ликероводочный завод. Приходит губернатор, и у нас с ним начинаются споры на предмет движения этой отрасли. Он ставил одни цели, а мне было 37 лет, я уже два года руководил этим заводом.
Мы с ним расходимся в понимании стратегии развития. И меня просто увольняют с должности директора этого завода. Хотя завод был к тому времени уже лучший в  отрасли, в  России был лучший, мы продали нашу продукцию с Кузнецка за рубеж.
Я постоянно что-то делал на заводе. Кроме реконструкции самих линий, которые я закупал в Германии, ещё строил  гаражи, новое спиртохранилище, новую котельную. Потому что завод вышел на прибыльную работу, и я имел возможность это делать.
И тогда, в какой-то момент, я ошибочно переоценил свои возможности. Может быть, нужно было быть гибче. Может, моё упрямство тогда и сгубило меня, что я пошёл на конфронтацию.
Сейчас я уже совершенно другой человек.  Мне пришлось пересмотреть свое отношение в части упрямства. Да, есть во мне жесткость и упрямство, но оно уже не то.
Сегодня, прежде всего, я пытаюсь понять человека, который передо мной: какие проблемы, что его интересует, чем он живет, чем ему можно помочь, если есть такая возможность у меня как у человека и как у руководителя.
 А тот момент, когда  меня выгоняли и многие люди переходили на другую сторону дороги, чтобы со мной не здороваться, помню до сих пор. Потому что Василий Кузьмич не просто уволил, но ещё и инициировал возбуждение уголовного дела.
Была бригада: прокуратура, 6-й  отдел, ФСБ. Девять человек приехали ко мне в кабинет на ликероводочный завод делать обыск.
Первый вопрос: «У вас золото, бриллианты, валюта есть в кабинете?» Я говорю: «Есть. Серебро, бронза и золото». – «Где?»
Я открываю сейф, а там медали за наши изделия: золотые, бронзовые, серебряные.
На что  один из членов этой  группы, работавший в 6-м отделе, сказал: «Тебя я точно посажу». Я говорю: «Попробуйте, если найдете за что». В итоге через 6 месяцев закрыли уголовное дело за отсутствием состава преступления.
Ну так захотелось тогда Бочкареву – возбудить уголовное дело. Он понимал, что сам я заявление не напишу, и буду биться насмерть. Ну почему я должен написать заявление уволиться по желанию? У меня лучшее предприятие, я его восстановил из руин. Оно стояло вообще, когда я его принял.
Уголовное дело возбудили, чтобы я не трепыхался и дал согласие уйти.
После этого я оказался директором фирменной торговли «Русская тройка» Пензаспиртпрома. Без кабинета, без фирменной торговли. Просто дали должность, не уволив из Пензаспиртпрома. Единственное, что Бочкарев мне оставил, – служебную машину, «жигули девятку».
Но за 9 месяцев  работы директором фирмы торговли я создал 18 магазинов. И в этом мне помог Калашников Александр Серафимович, который дал мне 10 свободных земельных участков, где мы собрали небольшие магазинчики по 50 кв. метров Пензаспиртпрома – Кузнецкая водка, Ломовская водка».
Бочкарев, понимая, что Игорь Борисов – эффективный менеджер, возвращает его в руководящее звено Пензаспиртпрома, делает заместителем генерального директора, потом генеральным. И тут вновь они расходятся во взглядах на стратегию развития отрасли.
На этот раз Борисов пишет заявление по собственному желанию и уходит директором Александровского спиртзавода в Грабово.


«Руководителями не становятся, а рождаются. Это моё убеждение», – говорит Игорь Борисов.
И начинает отвечать на вопросы, касающиеся темы управления.
– Какими качествами руководителя Вы обладаете, которые позволяют Вам управлять предприятиями разного профиля?
– Совершенно себя не жалею, полностью отдаюсь работе. Наверное, здесь присутствуют и профессиональные знания, и понимание того, что конечный результат – это улыбки твоего коллектива, которым ты руководишь.
Безусловно, знания, которые ты получил по жизни. Именно жизненный опыт, общение с людьми, общение с руководством. Конечно, и настойчивость присутствует.
Любить нужно своё предприятие. Я прихожу на предприятие работать, как к себе домой. Я отдаюсь полностью предприятию. У меня нет разделения, что это моё, а это уже не моё.
И мне бы хотелось, чтобы люди, работающие со мной, видели руководителя, на которого они могут опереться в любой момент, как на производстве, так и в личном плане. Именно  таким руководителем я бы хотел быть. И если люди это чувствуют, то для меня это самая большая награда.

 


– Должности, которые Вы занимали или сейчас занимаете, на них, наверное, были другие претенденты. За счет чего Вам удавалось их переигрывать? Например, в Газпроме.
– В Газпроме очень большой конкурс как в хороший вуз. Когда идёт отбор конкурсантов на должность генерального директора, мы проходим в Газпроме  тестирование, анкетирование, психологическое собеседование.
И затем мы проходим собеседование ещё со специалистами по всем видам деятельности предприятия. Там сидит комиссия из 9 человек, и 2-3 часа задаются разные вопросы в части знания темы, которой ты будешь руководить.
 Все эти данные заносятся в программу, и она выдаёт, может или  не может тот или иной человек руководить этой компанией.


– Какое место, где Вы были руководителем, было для Вас самым трудным и почему?
– Вот сейчас для меня это самая трудная в моей биографии работа.
Потому что, наверное, я уже зрелый руководитель, по возрасту и по опыту работы. И ко многим вещам отношусь совершенно по-другому, нежели я относился 20 лет назад. Тогда и время было другое, и мысли текли по-другому, потому что я был моложе.
А сегодня степень ответственности ты уже воспринимаешь совершенно по-другому. Потому что выросли дети, подрастают внуки. И это всё накладывает на мою мозговую деятельность и на восприятие руководства коллективом совершенно другие мысли.
Совершенно по-другому воспринимаешь людей, коллектив, степень ответственности, которая на тебе.
Сейчас 3 компании сразу – это непросто.


– Вам как руководителю приходится принимать  решения о кадровых назначениях. Каких людей Вы стараетесь привлечь в свою команду? Какими компетенциями они должны обладать?
– Уже седьмой  год я работаю в газовой  отрасли. Вся команда, которая работает рядом во всех трех компаниях, была фактически заменена. И это люди все изнутри.
Я смотрел на молодежь, которая выросла со слесарей, закончив строительный институт по нашей специальности, и отбирал уже по личным качествам, которые, мне кажется, как руководителю, принесут пользу для общества. И у меня сегодня все замы – молодые люди.
В Метане главный инженер – 36 лет.
Газпромгазораспределение: заместитель по капстроительству и инвестициям – 33 года, заместитель по финансам – 44 года.
Я сделал ставку на людей, вышедших из компании. С улицы никого не приглашал.
Я считаю, что меня как руководителя могут заменить только компетентные порядочные люди, искренне болеющие душой за это предприятие. И выросшие на этом предприятии. Они все проработали на этом предприятии всю свою жизнь. Они знают это предприятие, знают людей.


– Когда человек поднимается по карьерной лестнице, степень личной свободы скорее растет или скорее снижается? Что говорит Ваш личный опыт?
– Мой личный опыт говорит, что я личной свободы вообще не имею.


– Расскажите о наиболее сложной управленческой задаче, которую Вам удалось решить. Чем Вы гордитесь?
– Наиболее сложная управленческая задача – воспитать красивых, здоровых, умных, честных, порядочных детей. Это самая сложная управленческая задача, с которой я справился в жизни, я считаю, неплохо.

Поиск по сайту

Реклама