«Результат чувствовался каждый день»

A A A

Вспоминает Роман Чернов, глава Администрации г. Пензы с октября 2005 г. по июнь 2014 г., специально для читателей «Улицы Московской».

– Роман Борисович, решением сессии Пензенской городской Думы Вы стали главой Администрации г. Пензы 28 декабря 2005 г. Но фактически Вы приступили к работе в качестве исполняющего обязанности главы в октябре. В каком состоянии Вы приняли город?
– Я застал город в боевом состоянии.
На тот момент 9 месяцев пост главы администрации г. Пензы занимал Александр Пашков. До него на посту мэра 12 лет находился Александр Калашников. Поэтому это был переходный период, шла смена команды.
Кроме того, шел период активного конфликта с бизнесом: в это время стали резко предъявлять определенные требования к малому и среднему бизнесу, связанные со сносом объектов розничной торговли, ларьков. Я пришел как раз в период боевых действий.
Плюс дефицит бюджета. На конец 2005 г. мы имели 30% неисполненных обязательств.
Все муниципальные компании, начиная от «Теплоснабжения», которое занималось котельными, сетевой организации, которая обеспечивала доставку тепла, «Зеленое хозяйство», «Дормост», бани и все-все-все, находились на стадии банкротства.
Они были просто-напросто недееспособными. У предприятий были арестованы счета – налоговыми, трудовой инспекцией – за неуплату налогов, невыплату зарплаты.
А ведь тогда еще была эпоха соцгарантий. А муниципальные предприятия были доведены до такого состояния, что все эти соцгарантии стали для них непосильной обузой.
На жизни горожан это отражалось тем, что город не исполнял свои функциональные обязанности.
chernov2

 Роман Чернов и Василий Бочкарев. Фото Александра Назарова


 Тяжело было с ремонтными работами. Соответственно, были большие объемы потерь, большой объем перебоев в поставке тепла и воды, качество услуг снижалось. 

Для «Дормоста», например, это была невозможность технику выпустить, чтобы почистить снег. Были моменты – мы больше 20 единиц транспорта в город выпустить не могли: нечем было заправить технику. У предприятий же были арестованы счета. А в долг – с отсрочкой платежа – уже никто не давал. Не было запасных частей, не было новой техники.
Сотрудникам задерживали заработную плату. Доходило до трехмесячной задержки.
Не было ни одной точки, где более или менее не требовалось бы ручное управление.
А ручное управление – это отношение с газовиками, с энергетиками, работа по формированию новой тарифной политики.
При том, что все предприятия были в тяжелой ситуации, оперативно помочь им с деньгами было нельзя, потому что на 2006 г. не был сформирован бюджет.
Я пришел 16 октября на должность первого заместителя, и через несколько дней, в связи с уходом Александра Владимировича Пашкова в отпуск, был назначен исполняющим обязанности.
Это я к тому, что адекватно работать с Думой тогда было сложно.
В результате, мне кажется, чуть не до мая 2006 г. мы жили по одной двенадцатой исходя из бюджета прошлого года. Ни одну программу запустить фактически было нельзя. Вот такая была тяжелая ситуация.
Плюсом к этому было несколько обязательств: речь, по-моему, шла о благоустройстве города – расширении ул. Пушкина.
Были подписаны контракты с подрядчиками, а финансирования не было, даже такой строки в бюджете не было. То есть были договоренности, по всей видимости, с област-ным центром о какой-то поддержке. Но после ухода Пашкова на область, все эти договоренности остались на словах.  
И в 2006 г. я ежедневно сидел и лично распределял деньги. Утром Завьялкина приходила: «Роман Борисович, кому сколько?»
И я распределял. Только к концу 2007 г. я про это забыл. Начал работать бюджет.
А до этого, представляете, управлял городом в ручном режиме.

– Какую задачу при назначении перед Вами ставил губернатор?
– Чтобы все в городе было хорошо. На тот момент такую задачу мне ставил губернатор. Для меня решение губернатора было неожиданностью. Я не готовился к назначению на пост мэра. Не формировал для себя задачи.
Как обычно бывает. Тебе говорят: через год будешь мэром – формируй для себя задачи, знакомься с позицией вышестоящей власти, изучай ситуацию, определяйся с кадровым потенциалом и т. д.
У меня такого не было. Вчера приняли решение – завтра я уже сидел в кабинете начальника. Даже не в его кабинете, а в кабинете первого зама. Я ведь сначала был принят на работу как первый заместитель главы администрации города. И сразу же после ухода Александра Пашкова в отпуск, я стал исполнять его обязанности.
Нужно было формировать правовую, политическую и экономическую повестки. И на балансе всех этих интересов мне, человеку новому, не знакомому практически с городом, необходимо было все это решить.
Поэтому ситуация, можно так сказать, была негативной для старта.
Спустя два месяца после назначения мне стало понятно, что за год тех результатов, которые нам ставил губернатор, мы достичь не сможем.
И поэтому мы поставили перед собой совершенно другие задачи: сначала оптимизировать систему управления, оптимизировать деятельность муниципальных предприятий, найти решения в отношении кредиторов, чтобы кредиторы давали возможность управлять процессами, не давали возможность банкротить предприятия.
Весь 2006 г. мы этим практически и занимались. Для этого я пригласил Сергея Коннова на должность своего первого заместителя. Он был человек из бизнеса, человек системный, с хорошим образованием.
Плюс шла смена команды в муниципалитете. Собственно, этот процесс еще Александр Пашков запустил. Много было людей, которые недопонимали новую ситуацию и не принимали ее. Особенно юридический блок, экономический, имущественный блок. Много людей поменялось.
Нам удалось собрать высокопрофессиональную рабочую команду. И вместе мы начали формировать проект вывода города из этих проблемных тупиковых ситуаций.
Разными путями. Все мои заместители работали в этом направлении. Особенно доставалось тем, кто занимался экономикой.

chernov1

Фото из архива «УМ»


 – И каким был ваш план?

– Тогда каких-то грандиозных планов на бумаге у нас не было, но мы четко понимали, какую стратегию мы выбираем.  
Стратегическая цель – это формирование бюджета. Основная задача была найти доходную базу, определить инструменты
наполнения бюджета. Что, собственно, и было нами сделано за 2 года. Мы ситуацию изменили. Доходную часть увеличили, если мне память не изменяет, процентов на 70 к 2008 г.
Кроме того, период с 2006 по 2007 гг. был самым активным в установлении отношений.
Выстраивались новые взаимоотношения с правоохранительными органами. Мы формировали общую точку зрения, общий взгляд. Прошлись по процедурам предварительного согласования задач, которые стояли перед городом, активно взаимодействовали с Ленинской прокуратурой. Алексею Владимировичу Кардакову за это большое спасибо.
С депутатами городской Думы тоже нужно было найти точки соприкосновения.
Потому что необходимо было срочно принимать решения, связанные с градостроительной политикой, с акционированием некоторых муниципальных компаний, нужно было готовить документы по отчуждению имущества и т. д. А это же все было в полномочиях городской Думы.
А Дума тогда была разобщенной. Там были и коммунисты, и Супиков, и Русеев, и Беспалов, и Бычков… То есть было несколько групп влияния, каждая из которых тянула одеяло на себя.
Среди депутатов было много мастодонтов той поры, абсолютных хозяйственников. Трыханов Алексей Егорович, например.
Многие депутаты тогда были руководителями муниципальных предприятий. Кто-то из депутатов реально хотел помогать, работать на город и брать риски на себя, а кто-то в очередной раз хотел пристроиться к бюджету. Некоторые из них вообще поражали меня своей наглостью.
Не буду называть фамилии, но был один депутат, он же директор муниципального банкротного предприятия. Ему непременно надо было RAV-4 купить! Купить на предприятие, где долги Газпрому, долги энергетикам, долги по налогам с заработной платы. Многие депутаты были такие вот интересные: они  считали, что им так можно.
Одним словом, сложный был депутатский корпус. У многих была своя жесткая точка зрения. И пока мы притерлись и подружились, было много конфликтов на первых порах. Потому что надо понимать, что у депутатов свои интересы, у Ивана Александровича, как у председателя городской Думы, свои обязательства перед депутатами. А у меня – свои задачи. И нам нужно было найти золотую середину.
И когда в 2009 г. мы с Иваном Александровичем Белозерцевым формировали новый депутатский корпус, мы это делали по совершенно другому принципу – из людей более системных, устойчивых, крепких, добавили разные категории, добавили женщин. Чтобы обстановка в Думе была более комфортной.
Все-таки в Думе не должно быть жесткой клановости и чисто коммерческого интереса. Мы тогда с Белозерцевым договорились, что, если человек не видит первым город,
а только потом себя, в городской Думе такого человека не будет. И там, кстати, после 2009 г. таких депутатов мало было, единицы.
И Дума 2009 года и следующих созывов – это была абсолютно понятная ситуация. Кончено, были споры, дискуссии. Иное мнение присутствовало всегда. Оно и нужно всегда! Это как с врачами. Сегодня гарантированно надо иметь второе мнение. А лучше и третье. И так везде сейчас.

– Как решали вопрос с наполнением бюджета? Где вы нашли источники дохода?
– Основной источник дохода в бюджет города – это земля. Налоги с земли и аренда стоят на втором месте по доходности, после НДФЛ. Нам нужно было начать рационально и эффективно распоряжаться этим ресурсом. Задача была обеспечить земельный фонд.
Но, чтобы продавать участки по хорошей цене, надо обеспечить их инженерной структурой. Поэтому нашей тактической целью стало развитие инфраструктуры города. Любыми путями, за любой счет.
Нам стратегически важно было вводить новые земли в оборот для жилищного строительства и срочно решать проблемы, которые мешали этому.
В 2007 г. мы начали формировать изменения в инженерной структуре для Арбекова. Стали готовить документацию по строительству НСК-4 – напорно-самотечного коллектора протяженностью 19 км. В советское время его не смогли построить. Мы построили: 548 млн, как сейчас помню, потратили.
После ввода в эксплуатацию этого коллектора, с 2008 г., начался массовый ввод жилья в Дальнем Арбекове.
Помимо этого работа шли с энергетиками. Мы вовсю привлекали инвесторов для строительства инженерной инфраструктуры. Так, в складчину, построили подстанцию рядом с «Изумрудным городом» – ПС 110/10 кВ.
Часть ближнего Арбекова переключили на эту новую подстанцию и, соответственно, высвободили мощности МРСК, которые находились в Дальнем Арбекове.
Вот всю эту работу проводили. Это кажется, что это все легко. А это все переговоры, убеждение руководителей, проведение решений через советы директоров, через корпоративные процедуры. Это убеждение инвесторов, гарантии инвесторам, что им эту мощность передадут, подписание договоров.

– А кто выступил в качестве инвестора в строительстве подстанции «Изумрудная»?
– Первой, кто инвестировал, стала как раз компания, которая владела «Изумрудным городом». Потому что им была нужна мощность, а подключаться было некуда.
Рядом была их земля. И они дали разрешение на проведение коммуникаций.
Потом появились «Коллаж», «Лента», потом «Пензастрой» со своими домами.  Построили в складчину.
Но сначала нужно было договориться и убедить, что мы будем развивать этот район. Люди ведь вкладывают немалые деньги и говорят: «Нам нужно потом продать эту мощность». Мы говорим: «Продадите!»
Если бы мы эту подстанцию не построили, не было бы ни «Изумрудного города», ни «Коллажа», ни «Леруа Мерлен», ни всего того пула, который был построен рядом.
А посмотрите, как потом быстро освоили эту территорию.
Таким же образом работали с районом ГПЗ. Но там ситуация сложилась еще более сложная. В этом районе была локальная система тепловодоснабжения. Оттуда невозможно было забрать стоки, и, следовательно, невозможно было построить больше, чем было построено.
Мы искали выход. Тогда была программа «Государственное развитие инженерной инфраструктуры». Мы включили «Горводоканал» в эту программу, чтобы провести модернизацию коллектора, куда шел сброс с ГПЗ.
 Но строить коллектор нужно было все равно за деньги муниципалитета. Государство брало на себя только инфляционные риски и полностью компенсировало процентную ставку по кредиту.
Нам нужно было найти компанию, которая согласится на это, которой банк одобрит крупный кредит, и которая сможет построить коллектор. Это работа была огромная.
Прежде всего, переговорная. Весь день, практически круглые сутки, только убеждаешь и говоришь. Иногда на совещаниях, когда шла текучка, я говорю-говорю и понимаю, что сплю. Просыпаюсь – спрашиваю: «Ребята, я что говорил?» Они мне: «Нормально все, давай дальше».
Много было всего интересного. Сейчас уже всего не припомнишь.
Но если перечислять крупные мазки: сначала взялись за инженерную инфраструктуру, потом бюджет более-менее начал формироваться, и мы занялись структуризацией всей инфраструктуры, связанной с выполнением функций муниципалитета.

chernov

Роман Чернов и Иван Белозерцев.  Фото Александра Назарова


 – Удалось наполнить бюджет?

– С конца 2007 г. и в 2008 г. мы проводили активно политику продажи земельных участков. Раньше как было: участков сформированных нет – торговать нечем. И денег на формирование участков у города тоже вроде как нет. Мы же это сделали.
В 2007 г. город потратил порядка 15 млн, если не больше, в бюджете только на постановку на учет участков с целью продажи.
В результате за 2007-2008 гг. и начало 2009 г. продали земельных участков на 1,5 млрд.
Собственные доходы города, когда я пришел, были 2 млрд, по-моему, а в 2008 г. – уже 4,5 млрд.
В 2008 г., мне кажется, у нас был обратный трансферт. Мы перевыполнили план по сбору налогов на душу населения за счёт продажи земельных участков под жилищное строительство. И деньги, причитающиеся городу, были перераспределены в область. С нас тогда сняли почти 232 млн.
Но, правда, потом губернатор выделил городу субвенцию на приведение уличной дорожной сети – порядка 230 млн, уже точно не помню.
Кроме того, в 2009 г. приняли окончательное решение не выделять земельные участки бесплатно под жилищное строительство. Раньше выделялись. А тогда сформировали новые правила землепользования, и на основании этого пошли все участки только с аукциона.
А в тех случаях, где были претенденты на земельные участки, я говорил: ребята, формируйте, ставьте на кадастровый учет за свой счет, но выиграете или нет аукцион – это дело второе.
И застройщики шли на это. Потому что я обещал: если выиграете аукцион – земля остается за вами, а затраты на формирование участка вы городу прощаете. А если проиграете – мы найдем решение, как вам эти затраты компенсировать.
Потому что, если человек проигрывает аукцион, ясно, что цена участка выросла от начальной.
Как правило, все аукционы проходили с шагом на повышение. Один раз было 19 шагов. Господин Семёнов  и господин Журавлёв за полтора га земли подняли цену с 19 млн до 51.
Правда, потом нам понадобилось кучу нервов потратить, кучу усилий для того, чтобы изменить этажность, чтобы Журавлев уместился в экономические параметры. Потому что тогда, конечно, не было такой цены на землю.

 – Как город тратил заработанные деньги?
– Деньги появились – начали формировать программы.
Бюджет 2007 г. мы уже четко осознавали. Начали его формировать уже с другими задачами, исходя из перспективы работы по юбилею, хотя программа по юбилею была окончательно утверждена только в конце 2009 г. Но уже в 2007 г. мы четко понимали, что нам нужно делать. Какую часть проектной документации надо готовить.
Параллельно с этим шла работа по федеральным адресным инвестиционным программам. Тогда появилась федеральная программа регионального развития. Параллельно велись работы по строительству новых объектов.
С 2007 г. началось строительство ФОКов по городским школам. Из городского бюджета финансировалась программа по ремонту школьных спортзалов.
Бассейны в 2007 г. практически все запустили в детских садах и школах. Они же все не работали – по санитарным нормам были закрыты. На эту программу потратили порядка 65 млн.
Может быть, эти вложения не были заметны с точки зрения городского пространства, но они были необходимы. Деньги на капитальный ремонт школ, наверное, больше 5 лет не выделяли. Школы тогда более-менее привели в порядок.
Плюс мы начали программу строительства детских садов.
Первый детский сад по совершенно новому проекту построили в Терновке. Валентин Михайлович Журавлёв был подрядчиком. Построили под моё честное слово и за его  деньги. Мы, конечно, потом вернули их ему. Но тогда важно было все делать быстро.
Надо было за зиму договориться, а с весны строить. Чтобы земляные работы летом завершить и не уходить в зиму.
Параллельно пошла программа создания групп детского сада в школах. Такого не было раньше в истории Пензы.
Я посчитал и подумал: а зачем нам строить новые детские сады, землю изымать из оборота, когда у нас школы свободные?
Провели ревизию школ. И мы во многих школах создали, по-моему, от 2 до 4 групп детского сада. Полностью крыло у школы забирали и организовывали там дошкольные группы. В основном делали это в Арбекове, где плотность детсадов маленькая, очереди в них большие.
Мы за 3 года практически очередь ликвидировали в детские сады. За счет эффективного использования муниципального фонда.
Кроме этого, мы начали к действующим детсадам, где было достаточно по санитарным нормам земли, делать пристрои. А каждый пристрой – это 6 групп минимум, т. е. 120 ребятишек. Так в 6 или 8 садиках сделали.
Параллельно провели модернизацию входных групп в этих детских садах, обновили коммуникации, восстановили бассейны.
В целом, в период 2007-2009 гг. объем инвестиций в инфраструктуру города – больницы, ФАПы, школы, детские сады – был гораздо больше, чем за предыдущие 10 лет. Даже если в доллары перевести.

– Расскажите, как ваша команда вела подготовку к празднованию 350-летия города Пензы.
–  Указ президента о праздновании 350-летия г. Пензы был подписан в июле 2008 г.
Но, чтобы это произошло, я в Москве просиживал неделями – в приемных многих начальников. Когда по часу, когда по три. Просиживал – это, конечно, неточное слово.
Нужно было дать движение бумагам. Я звонил и добивался, чтобы меня приняли, подключал депутатов, силовиков. Конечно, очень помогал Василий Кузьмич. Мы постоянно ездили с ним в Москву, ходили по министерствам.
Это была агрессивная, тяжелая, нудная, но интересная работа. Я примерно 30% своего рабочего времени уделял именно этому – продвижению этих документов.
Тогда конкуренция была страшная. Не только мы боролись за Указ президента. Указ президента присваивал юбилею города статус федерального праздника, и, соответственно, выделялся бюджет.
Постановление Правительства Пензен-ской области утвердило долгосрочную целевую программу по празднованию юбилея города в декабре 2009 г.
Но для того чтобы областное правительство утвердило эту программу, мы должны были иметь проектно-сметную документацию или хотя бы технические решения по развитию города в рамках плана мероприятий.
То есть нужно уже было заранее определиться, куда «сажать» филармонию и киноконцертный зал, какие дороги расширять, какие заново строить, какие районы пойдут под расселение.
Параллельно шло исполнение программы по химоружию – строительство моста, – строительство Дворца спорта «Сура». А это же тоже все нагрузка на муниципалитет.  
Уже с 2008 г. мы начали готовить район для Новой площади под расселение, занимались подготовкой документации по расширению дорог, стали формировать новые направления для транспорта. Нужно было восстановить всю документацию по улицам Аустрина, Урицкого, 40 лет Октября.
А уж сколько было проблем с той же самой ул. Урицкого! Я раз сто выезжал на эту ул. Урицкого! Уйму времени потратил, прежде чем мы решили все вопросы с созданием этого коридора.
А сколько там было конфликтов! Жители же блокировали подъезд техники: «У нас дома разрушаются!» Ни у кого ничего не разрушилось.
Почему у нас пошло удорожание проекта по расширению улицы Урицкого? Потому что там нельзя было долбить сваи. Нужно было их вдавливать. Это же берег реки.
Для этого требуется специальная техника. У пензенских строителей ее не было. Пришлось приглашать ребят из Прибалтики. Каждая такая установка стоила порядка 15 млн рублей. А их было две, потому что иначе мы не укладывались по срокам.
В результате вдоль берега мы подпорную стенку сделали на 2,5 км. А без нее склон весь полз, ползли дома. Это был самый сложный и самый крупный проект.
Параллельно модернизацию транспорта нужно было вести, при том что были тяжелые времена. Приходилось со всеми договариваться.
Нужно было закупать автобусы новые – зеленые, «Волжанин», – троллейбусы, потом «Пазики». С маршрутчиками договаривались, чтобы они модернизировали свой транспортный парк.
Надо было маршрутную сеть формировать в интересах муниципального транспорта, в интересах маршрутов автобусов большой вместимости – распределить справедливо, пропорционально пассажиропотоку, чтобы муниципальный и частный транспорт не дублировали и не мешали друг другу.  
И у нас не было конфликтов с перевозчиками. Были споры, претензии. Но перевозчики шли нам навстречу. Всегда.
Нужно было транспорт на дачу запускать – они запускали, даже без конкурса. Потому что правительство еще не приняло решение о субсидировании, а дачников надо было уже возить.
До 2009-2010 гг. все работали под честное слово.  

– Из чего я делаю вывод, что Вы свое слово держали?
– Ох… Ну на 90% точно. Тут же надо понимать, что у города свои интересы – у предпринимателей свои. Понятно, что бизнес хочет побольше заработать и поменьше отдать. Но давайте найдем эту золотую середину! Находили.
Параллельно шла история в сфере преобразования малого и среднего бизнеса – снос ларьков мы же продолжили. Только Александр Владимирович Пашков делал это публично и красиво, а мы аккуратненько: по закону расторгали договора, собирали предпринимателей в автобусы, возили по городу, показывали и давали новые места. Симонов Сергей Иванович этим занимался.  
В чем был плюс того времени – результат чувствовался каждый день. Каждый день просыпаешься и думаешь: а я вот вчера сделал это! Нам это удалось!
Эти результаты – не только моя заслуга. Вся наша команды, мы все были замотивированы: надо сделать юбилей!
Отдельное спасибо Николаю Михайловичу Ащеулову. Он был нашим основным оппонентом в спорах и свою золотую истину внес в ту работу, которую мы сделали. Я ему очень благодарен. Хотя во многом сначала был с ним не согласен, ругались мы крепко. До мата порой доходило. У нас, молодых, был азарт, новые знания, а у него – мудрость и опыт. И они нам позволяли многое откорректировать.
Многие вещи Николай Михайлович помог нам перед Кузьмичом защитить. Потому что Кузьмич во многом категорически был с нами не согласен, но Ащеулов говорил: «Василий Кузьмич, я знаю, что это правильно. Иди, Роман, я объясню».
Сейчас уже нет Ащеулова, Сатина, с которыми мы плотно работали, нет Алексея Макарова. Эта группа ушла – сильных, мудрых, ответственных людей. Харизматичных.
Ведь что самое главное для руководителя? Быть харизматичным. Не быть серой мышью.

– Но ведь за харизмой, наверное, должен стоять интеллект: чтобы люди за тобой пошли, они должны видеть, что ты принимаешь верные решения?
– Это раз. Без интеллекта ты вообще можешь стать только комиком.
Во-вторых, они должны видеть, что руководитель обладает определенной смелостью, пониманием ответственности, коммуникабельностью. Это очень важно – умение общаться, не закрываться в кабинете, людей принимать.
Ведь первый прием предпринимателей, открытый, начал Александр Пашков. Он был вынужден это делать, потому что после того, как он начал их сносить, они чуть ли не с плакатами шли к нему в кабинет. А я вывел эти приемы на официальный уровень, объявил единый день приема – среда – с 2007 г.
Но мы настолько быстро с Людмилой Борисовной Кипуровой решали их проблемы, что потом ко мне никто не записывался. Была живая очередь. Меня на улице любой человек мог остановить и задать вопрос. Мы никогда не отмахивались, старались находить решения.
Конфликты с предпринимателями случались, но были только два человека, с которыми я так и не нашел общий язык, с которыми я был вынужден вести себя жестко. Это Тоцкий, из-за его универсама «Космос Сити», и Волков Константин, из-за его «Муравейника» и прилегающей к нему территории, и всех прочих сооружений, которые он любил строить с нарушением всякого здравого смысла.

– Какие из своих идей по развитию города Вы, будучи мэром, не смогли воплотить в жизнь?
– У меня было огромное желание сформировать центр города в другом месте. И Василий Кузьмич говорил о новом центре, он своими разговорами подталкивал к тому. Мы специально ездили в Йошкар-Олу, смотрели, как там губернатор Леонид Маркелов сформировал новый центр города.
Я предлагал губернатору расположить на Новой площади не киноконцертный зал и филармонию, а правительственные здания, сооружения и элитное жилье. Сделать здесь новый центр притяжения с хорошей логистикой.
А всю эту муниципальную и областную недвижимость, все эти старые здания, которые разрушались, но находились в лакомых местах, продать бизнесу, переделать их в офисные центры. Тогда просто сумасшедший был спрос на недвижимость!
Ну какая может быть милиция на Московской, 72, на центральной проходной улице города?
Мы же в свое время уже договорились в Гуляковым рядом с областным архивом построить новое здание ГУВД. Уже проект начали делать: с гаражами, по всем современным требованиям. А на ул. Московскую уже инвестора нашли.
Но с позиции мэра, без поддержки Василия Кузьмича, я это сделать не мог. Нужно было его жесткое слово.
А он колебался. У него, как у губернатора, свои интересы были, с  политикой связанные, с выборами. И вот на балансе этих интересов мы упустили время.
Меня потом понудили отдать эти здания в федеральную собственность. Решением прокуратуры.
Просто не смог я вовремя убедить губернатором. Хотя потом он мне сказал: наверное, ты был прав.
Это был один из пяти нереализованных мною проектов. Самая, считаю, большая ошибка.
Про остальные говорить не буду. Это мое. Может, кто-то сам додумается.
*  *  *
В заключение хочу сказать слова благодарности всем членам нашей муниципальной команды, особенно моим заместителям: Николаю Ульяновичу Волкову, Николаю Васильевичу Антонову, Сергею Петровичу Коннову, Людмиле Борисовне Кипуровой, Ларисе Юрьевне Рябихиной, Сергею Ивановичу Симонову, Евгению Анатольевичу Рыжову, Алексею Владимировичу Макарову.
И прошу меня извинить, если нечаянно о чем-то неточно рассказал: лет уже много прошло.

Прочитано 1235 раз

Уважаемый читатель!

Наверное, если вы дочитали эту публикацию до конца, она вам понравилась. Очень на это рассчитываем.
Верим в то, что сравнительно малочисленная аудитория «Улицы Московской» вместе с тем еще и верная аудитория. Верная принципам открытого и свободного общества.
Открытое общество, одним из элементов которого является справедливая и сбалансированная журналистика «Улицы Московской», может существовать исключительно на основе взаимной ответственности и взаимных обязательств.
Мы бросаем вызов власти и призываем ее к ответственности.
Мы ставим под сомнение справедливость существующего положения вещей и готовим наших читателей к тому, что все еще изменится.
Мы рассказываем о вещах, о которых власть хотела бы умолчать, и даем шанс обиженным донести свою правду.
Но мы нуждаемся в вашей поддержке.
И если вы готовы потратить посильные вам средства для поддержания свободного слова, независимых журналистских расследований, мы потратим ваши средства на эти цели.

Заранее благодарен, Валентин Мануйлов

donate3

Поиск по сайту