– Не так уж это и сложно – уронить завод. Как правило, за этим стоят неправильное управление и вывод денег, – говорит Дмитрий Акимов. – Мы же постоянно вкладываемся в развитие производства.
Нам удалось привлечь зарубежных инвесторов. В соответствии со своими обязательствами итальянские партнеры передали нам технологии, обучили наших специалистов за рубежом.
Объединение усилий позволило нам начать выпуск новых изделий, которые, кроме нас, практически никто в России не выпускает. Мы активно включились в программу по импортозамещению.
Наши предприятия работают по международным стандартам, у нас внедрена система Бережливого производства, система 5С. На сегодняшний день такая организация производства – это обязательное требование наших партнеров. Без этого крупные российские холдинги не станут заключать с тобой контракты.
Я вообще придерживаюсь принципа, что на каждом заводе постоянно должны идти улучшения: снижение себестоимости, улучшение логистики движения комплектующих, снижение издержек как по времени, так и по технологии. От этого зависит жизнеспособность предприятия.
– Дмитрий Александрович, судя по Вашему послужному списку, Вам довелось трудиться в разных сферах деятельности. В 2010 г. Вы стали директором ПЗТП. Почему Вы пришли на производство?
– Во-первых, потому что завод – это мое, родное.
Я на это учился. По первому образованию я техник-технолог: в 1994 г. окончил Пензенский приборостроительный колледж.
Я учился тогда, когда нас действительно учили. Из 32 поступивших на нашем потоке диплом получили только 16.
Помню, директору техникума Танцыреву сдавал экзамен в 5 утра, потому что он с каждым студентом разговаривал часа по 3. Он спрашивал не по билету, а вообще весь курс.
Мулина Валентина Яковлевна преподавала у нас черчение. Чертили мы чернилами. Чуть что – помарка. А стирать нельзя. По 10 раз перечерчивали.
И я только потом понял, зачем Валентина Яковлевна нас так гоняла: она набила нам руку. Мы умели не просто читать чертежи. Мы могли от руки, практически без линейки чертить и эскизировать моментально.
Сейчас, когда я езжу по заграницам, я посмотрел – и запомнил. А потом начертил со всеми размерами.
Нас выпускали из ППК уже практически готовыми инженерами. Я это почувствовал, когда поступил в Пензенское артиллерийское инженерное училище. Там я, можно сказать, отдыхал.
Окончить училище по семейным обстоятельствам не смог, хотя был Президентским стипендиатом и шел на красный диплом. Ушел из училища за 2 месяца до окончания.
Специальность инженера получил уже в ПГУ.
Кроме того, не стоит, наверное, сбрасывать со счетов и гены. Родные братья моего деда работали на заводе «Уральская кузница» в г. Чебаркуль Челябинской области.
Один был заместителем директором завода, другой – заместителем начальника цеха. У него в цехе в 1993 г. я проходил практику. Сам туда попросился. Работал 8 месяцев токарем-карусельщиком, прошел аттестацию и получил 3-й разряд.
В 2010 г., когда мне предложили возглавить ПЗТП, я не хотел принимать это предложение. Но принял. А заводская жизнь, она особая. Завод – это живой организм: здесь свои традиции, динамика, особая энергетика. Он затягивает.
– Ваши предприятия смогли заслужить уважение партнеров. А удалось ли им заслужить лояльность своих работников?
– Мне хочется верить, что удалось. В пользу этого говорит то, что многие сотрудники трудятся на наших предприятиях целыми семьями, поколениями.
Я считаю себя жестким руководителем. Люблю порядок во всем. От себя требую порядка и от остальных.
Курение и пьянство на работе – это табу. Если сотрудник сорвал план, подставил коллектив или пойман на воровстве, мы с ним расстаемся, несмотря ни на какие заслуги. В последнем случае еще и привлекаем к ответственности.
Но, как сказал Генри Форд, есть две составляющие, влияющие на человека. Первая – это зарплата: чтобы человек пришел на работу и включил станок. Вторая – это премия, чтобы он работал хорошо.
Поэтому помимо жесткой дисциплины на наших предприятиях существует программа социальной поддержки, которая отражена в коллективном договоре.
Там много пунктов: поощрение премиями, ценными подарками, материальная помощь в случае бракосочетания сотрудника, рождения ребенка, болезни, смерти. Предусмотрены очень приличные выплаты.
Кроме того, мы дотируем обеды в нашей столовой. Обед стоит в районе 100 рублей.
Столовую отремонтировали, купили новое оборудование. Девочки из художественного училища на стене написали копию картины «Охотники на привале». Отличная столовая получилась!
Многим нашим сотрудникам – в основном тем, что живут на ул. Окружной, – неудобно добираться на ул. Транспортную: не ходит общественный транспорт.
Мы купили 18-местную «Газель», чтобы возить сотрудников. Утром и вечером наша маршрутка делает по два рейса: развозит 40 человек. Бесплатно для сотрудников.
– Дмитрий Александрович, Вы, как руководитель, умеете мыслить масштабно и на перспективу. Каким в общих чертах Вам видится будущее Ваших предприятий?
– Прежде всего будем развивать новые высокотехнологичные направления. Чем шире тематика производства, тем проще будет выжить в тяжелые времена. А от таких времен никто не застрахован.
Мы идем по тем направлениям, по которым в России никто не идет. Это тяжелая дорога. Но у этого есть свое преимущество: у нас практически нет отечественных конкурентов.
Мы будем вовлекать иностранных инвесторов, которые в своих направлениях лучшие. Мы планируем делать в Пензе уникальные вещи, которые будут востребованы в России и обеспечат ей экономический рост и обороноспособность.
Такая стратегия не только даст нашим предприятиям возможность расти и развиваться, но и поднимет престиж Пензенской области.
Интервью взяла Марина Мануйлова
Фото Дмитрия Земскова
