Виды Бреусова на реорганизацию

A A A

Специально для "Улицы Московской" архитектор Александр Бреусов рассказывает о том, почему и для чего предпринял реорганизацию своей мастерской.

Александр Алексеевич, как изменилась за последние годы ситуация в вашем бизнесе. Какие вызовы предъявляет вам время?
– Современное время диктует достаточно жесткую конкуренцию на всех рынках, в том числе в проектировании.
Если в начале 90-х годов мы чувствовали себя вольготно в проектировании, то сейчас проектных организаций стало больше в разы. Выросла конкуренция: не в плане качества работ, в сроках, а в цене.
Цена фактическая от нормативной отличается существенно. Если по нормам разработка 1 кв. метра общей площади стоит 1500 руб., то договариваются  за 200-250 руб. 

breusov
– За счет чего конкуренты снижают цены?
– Чаще всего это демпинг. Есть, конечно, и профессионалы, которые могут достаточно оперативно выполнить работу и по деньгам себя не обидеть. Но таких мало.
В последние годы образовалось много проектных фирмочек, которые каким-то образом получают работу, потом раздают ее на сторону, часто некачественно ее выполняют.
Они платят черную или серую заработную плату. Налогов, соответственно, платят существенно меньше, чем мы. Им выжить значительно легче. Поэтому они берутся за работу за меньшую стоимость.
Я же всегда говорил и говорю: мы работаем только в белую. Уровень заработной платы и всех сопутствующих затрат у нас раза в 3 отличается. То есть на рубль заработной платы нам приходится 3,5 рубля отдавать в налоговую, в фонды.
– Что вы предприняли в этой ситуации, чтобы удержать свои позиции на рынке?
– 2013 г. был для нашей мастерской убыточным и тяжелым. В одно и то же время нужно было сдать 3 крупных объекта: филармонию, киноконцертный зал «Пенза» и ДК им. Кирова.
Все эти работы были очень интересны с точки зрения творчества, но совершенно не интересны с точки зрения бизнеса. Стоимость их была маленькой, а объем работы – колоссальный.
На мастерской это отразилось очень негативно. Сложности возникли с получением денег на зарплату, налоги и все остальное.
Сейчас объекты эти ушли, мы их сдали, почести для мастерской получили. Но бизнес сильно пострадал.
Эта кризисная для мастерской ситуации заставила нас задуматься: все ли мы правильно делаем в плане организации бизнеса?
Прежде всего, мы стали более жестко вести отбор объектов. Сейчас мы беремся за проекты, которые понятны с точки зрения бизнеса: это жилье в основном, торговые центры. Укрепляем свои позиции в Москве, в Подмосковье.
Два года назад очень плохо шло подписание договоров: не было работы. Сейчас мы стабилизировали этот процесс. Отработали систему более действенную: иногда 2-3 договора в неделю подписываем.
И продолжаем активно искать, на чем еще можно заработать. Планируем продавать готовые проекты через Интернет. Прорабатываем направление об услугах по авторскому праву и авторскому надзору.
У нас есть свой бренд – проектирование зрелищных сооружений. В этом плане мы работаем сейчас с другими регионами, нарабатываем возможность проектирования на других территориях. Планируем выйти на министерство культуры РФ со своим портфолио, чтобы показать, на что мы способны.
Во-вторых, в конце прошлого года мы начали в мастерской реорганизацию.
Мы ушли от окладов к заработной плате. Пытаемся научить людей не получать деньги, а зарабатывать их. Заработная плата у нас состоит из двух частей. Одна часть гарантированная – 40-50%, а другая – то, что сотрудник должен подтвердить. Это в принципе не ново. Просто мы это внедрили.  
Мы прописали тарифные сетки по всем специальностям: всевозможные коэффициенты за квалификацию, за скорость, за объем работы и прочее.
Нам кажется, что это позволит, во-первых, справедливо оплачивать труд сотрудников соответственно их вкладу, а во-вторых, заинтересовать человека: если больше и лучше работаешь – больше получаешь.
Реорганизация коснулась только системы оплаты труда?
– Нет, не только. Когда мастерская создавалась, сотрудники подбирались из числа друзей, родственников, которых ты знаешь на протяжении многих лет. Мы работали на доверии. Внутри, мастерской отношения были как внутри семьи. Было достаточно сказать, попросить. Вроде, и делалось все.
Сейчас ситуации изменилась: приходят молодые ребята, люди без рекомендаций чаще всего. Они должны четко понимать, кто кому подчиняется, кто кому какие задания выдает, какая у кого ответственность за результат работы, если она выполнена не вовремя или не в том качестве. Или, наоборот, каким будет поощрение, если работа выполнена качественно.
К сожалению, я не нашел хорошую организационную схему для проектных организаций. Я был, например, в Швеции. Там люди, вроде, такие же. Но как-то все иначе.
Я там сделал только один вывод: они зарабатывают за нашу работу в десятки раз больше. У нас на проектную работу идет 1-2% от стоимости объекта, а там – 10-15%. В 10 раз разница!
Понятно, что и руководить там проще, и творчеством можно заниматься. Руководитель там спокойно может отложить сумму на участие в конкурсе. И человек за это получит. А я не могу это сделать, потому что мне бы зарплату и налоги заплатить.
Мы пригласили консультанта – Вячеслава Усачева. Он нам много идей предлагал. Но наш консультант знает принципы, но не знает конкретику каждой нашей специальности. Поэтому приходилось самим многое дорабатывать. Я и мои заместители бесконечно спорили и с Вячеславом Николаевичем, и между собой до хрипоты.
В итоге, мы прописали структуру мастерской, подчиненность, кто заместители, кому они подчиняются, чем занимаются, например, главный инженер и главный архитектор, как у них строится работа, как руководитель группы должен строить работу с подчиненными, как должны выдаваться задания и тому подобное.
– Как отнеслись сотрудники к организационным изменениям?
– Мы отработали почти 9 месяцев с момента запуска организационных изменений. Они трудно приживаются. Люди привыкли получать оклад. И оклад их устраивал.
А теперь гарантирована только половина оклада, а половину еще нужно заработать, доказать, что ты соответствуешь этому окладу. Возникали чисто психологические трения, напряжение.
Молодые, новенькие сотрудники принимают новые правила легко. А вот большинство «старичков» считают, что это лишнее. Считают, что и без этого можно жить. Наверно, можно. Если работаешь давно. А если пришел молодой специалист, он должен быстро войти в работу, понять правила. Особенно те, что касаются качества работ.
Раньше мы работали и работали, а сейчас проверки ввели, инструкции по оформлению чертежей, задания выдаем в письменном виде, опоздания контролируем.
Отношения в мастерской стали более формализованными. Но в ситуации зарабатывания это важно. Сейчас люди уже потихоньку привыкают.
Я считаю, что научить человека зарабатывать деньги, а не получать их, можно только примером.
Недавно я депремировал своего заместителя по проектированию. Она наказала, соответственно, исполнителей, потому что это непосредственно их вина.
Но я своей властью наказал еще и себя, потому что, если мастерская не выполнила работу в срок, виноват руководитель.
Вот если мы так примерно будем работать, через какой-то период, думаю, будут положительные изменения.
– Есть ли первые положительные результаты организационных изменений?
– Да, я замечаю изменения. В начале нашей внутренней перестройки была каша, в ней потерялась наша семейственность, добрые отношения между сотрудниками, чем всегда славилась наша мастерская. Сейчас уже  стало несколько спокойнее. Наша семейственность восстанавливается.  
Второе: тот, кто хочет заработать, зарабатывает больше. Это то, ради чего мы все затевали. Это уже заметно.
Причем наши изменения – это живая система. Мы продолжаем искать новые формы работы. Например, хотим попробовать параллельно бригадный подряд.
Мне, как директору, будет проще: я отдал сумму, назначил срок, и я туда не лезу, только контролирую. Параллельно мы запустили часть работ на субподряд.
Хотим перейти на новую программу проектирования. Она, по расчетам, ускорит подготовку предварительной документации на 15-20%. Но на такую программу нужны сразу большие вложения и переобучение сотрудников. Мы прорабатываем этот вопрос.
Планируем коммуникационные изменения: освоить программу, при которой я могу не общаться с сотрудником, а через компьютерную программу смогу давать указания и контролировать.
Если мы внедрим это, то сотрудник может работать удаленно: дома, на даче. Ему главное получить здание, сделать его и сдать в срок. Это сложно, но возможно.
– Есть поговорка: «Если вы чего-то не имеете, значит, вы имеете убеждения, которые мешают вам это иметь». Есть ли у Вас такие убеждения, которые мешают вашему бизнесу зарабатывать больше?
– Да, есть. Я это прекрасно осознаю. У меня всегда было убеждение, поскольку я архитектор, что во главе угла прежде всего должно стоят творчество.
Я пытаюсь в себе это достаточно жестко переломить. Поэтому сейчас на 70-75% наши заказы – это чисто бизнес.
Внедряя новые подходы в организации бизнеса, что из традиций мастерской Вы хотели бы сохранить?
– Добрые отношения, отношения к сотрудникам как к членам семьи. Это всегда было основой нашей мастерской.
Я считаю, что человек ходит на работу, не только ради денег, но и ради той среды, в которой ему благостно.
Мы сохранили социальную поддержку сотрудников: материальную помощь в случае болезни, смерти, свадьбы,  рождения ребенка. Мастерская взяла на себя проведение корпоративных праздников – День строителя и Новый год.
Сотрудник, отработавший в мастерской 10 лет, награждается серебряным значком и оплачиваемым отпуском на 2 недели, а сотрудник с 15-летним стажем – золотым значком и отпуском на месяц.
Это, безусловно, нужно сохранить.
Я выходец из Советского Союза. Меня так воспитывали. Моя мама мне говорила: «Саша, все люди одинаковы, и жить они должны одинаково, и относиться к ним нужно одинаково. Уборщица ли она, водитель, – не важно. Он такой же человек, как и ты. Относись к ним так же, как хочешь, чтоб относились к тебе».  
И это доброе отношение к людям у меня никогда не уберешь.

Прочитано 1750 раз

Поиск по сайту